・実体をしっかり作ることと、それを最大限に「巧く」伝える努力は
　　どちらも重要で、このバランスが大事であること。

・企業の実態である従業員の文化や風土、らしさを確立するためには、
　　外の世界（お客様や取引先や世の中）へのメッセージ発信と同様に、
　　内の世界（社内、組織内）におけるメッセージの共有が重要であること。

・しっかりとした実体があり、社内が一丸となって、
　　世の中に明確なメッセージが伝われば伝わるほど、
　　相手からの「期待」も明確化され、事業活動が活性化していくこと。

そして、日産自動車の「日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）」の事例を通して、
カルロスゴーン氏が行なったコミュニケーション戦略を解説しました。

ゴーン氏は、ＮＲＰの核である「コミットメント（必達目標）」を
実効させるために、まずブランドアイデンティティ（ＢＩ）の確立に取り組みました。
　

そうして３万人の社員全員が、同じＮＲＰビジョンのもと、
「コミットメント」のプロセスを実直に推進した結果、
日産自動車は見事な業績回復を果たしたのです。

全員が"日産リバイバルプラン（以下NRP）"を共有するためには、
経営陣や上司、各部署が考えていることを社内全体に過不足無く伝えるため、
社内連絡の透明度を上げなければなりません。

例えば、会社から社員へ発せられるメッセージは、
以前は月に1回発行される社内報によるものがほとんどでしたが、
ゴーン氏就任以降は、日産自動車がその日発表した事項はすべて
イントラネットのトップページを通じて社員に知らされるようになりました。

NRPも、公式発表と同時に社員には生中継で知らされており、
かつてのように会社の情報を新聞で知ることはなくなりました。

これにより、社員全員が同じ絵を頭に思い描けるようになったため、
各部署では自分たちが何をしなければならないのかを、
はっきりと感じ取れるようになったのです。

消費者を満足させる商品を作るためには、何をすれば良いのか。
エンジンは、デザインは、走行性は？
経理や人事などの間接部門は何をすれば良いのかなど、
NRPという明確なビジョンにより、一人ひとりが会社全体の
利益のために自分の役回りを考えられるようになりました。

社員のなかにはNRPに掲げられたコミットメントが高い目標であったため、
日常の業務に疲労感を覚える者もあったといいますが、
くじけそうになる社員を支え勇気づけたのが、BIだったのです。

3万人全員の思考を変え、ブランド意識を浸透させることは
並大抵の努力ではありません。単なるイメージ戦略ではなく、
また安易な経費削減策だけにとどまらない。

日産の真の経営理念、真の開発思想を社全体でいかに共有するか
という情報の透明性をテーマにしたからこそ、
NRPは予想を超えて上手く回転したのでしょう。

コミットメントという有言実行のプロセスを、企業全体のレベルから、
部署のレベル、そして社員レベルまで明確にして、
各個人がそれを実直に推進したからこそ、
日産は見事な業績回復を果たしたのです。

そこには魔法の杖や安易なリストラ頼みがあったわけではありません。
ブランド意識に基づいた、一人ひとりの実直な取り組みがあっただけなのです。

ちなみにNRPの作成に際しては、いっさい外部スタッフを導入することなく
社員のみで行っています。
これはゴーン氏が「社内の問題の解決策は必ず社内にある」と
考えているからであり、NRPはまさに日産社員の、日産社員による、
日産社員のためのプランだったからです。

NRPはそのインパクトから、世間ではゴーン氏が作成した大いなる
リストラ計画だと思われている向きがあります。
しかし、NRPの核となる部分は三つのコミットメント（必達目標）でした。
会社全体がこの目標を達成するために、力を集結していくために
コミュニケーション強化に力を注いだのです。

「コミュニケーションは業務をマネジメントしていくうえで、重要な武器である」
と考えるゴーン氏は、社外に対する広報と同時に社内広報を重視し、
社員間コミュニケーションの活性化を目指しました。
　

しかし、日産自動車は従業員数3万人（グローバルでは１２万人）を数える
超巨大企業。いくら社内広報を充実させても、
それだけではコミュニケーション力は上がらず、
結果としてコミットメントも難しくなってしまいます。
社員の意識を一つのブランドに集結し、全員が同じ方向を向いて
力を合わせていかなければ目標は達成できないのです。

そこでまず行われたのが、ブランドアイデンティティ（BI）の確立だったのです。

広報戦略へのシフトが大きな成功要因の一つだったのです。

1999年6月に日産自動車のCOO（最高執行責任者）に就任した
カルロス・ゴーン氏は、こうした状況を良しとはしませんでした。

就任以前から無数の社員とミーティングを重ね、日産の置かれた現状を
分析したゴーン氏は、この会社には部門横断的な活動が決定的に
欠如しているとの結論に達っしたのです。

社内の誰もが会社に問題があると感じるものの、
それは自分の部署ではなく他の部署に原因があると考えている状況。
部署間の意思疎通も活発に行われていませんでした。
その証拠に、自社の出来事を社員が新聞で知るようなことがあったといいます。

しかし、それでは会社全体で意思を統一することもままならず、
各自がめいめいに自分の向きたい方向だけに目を向けて、
企業が一つに団結して大きな力を発揮する妨げとなってしまいます。

経営者側の重要事項を決定するプロセスも社員には明らかではなく、
会社が描く絵の全体像が社員には一部分しか伝わっていませんでした。

会社のこうした姿はグローバルな視野で仕事を行うことを阻害してしまう。
そう考えたゴーン氏は、部門横断的に意見交換を行うため、
トータルで約200人のスタッフからなる９つの
クロス・ファンクショナル・チームを結成し、
後に大いに世間をにぎわすこととなる"日産リバイバルプラン（NRP）"
の作成に着手しました。

想い通りに相手に伝わったあとに何が残るのか。
自社商品の認知、信頼、評判、そして業績や売上が向上する。
目に見えるビジネスへの貢献という結果も出るでしょう。
ただ、こうしてあなたの戦略に沿って
コミュニケーションが成功すればするほど、もうひとつ残るものがあります。

それは、相手が持つあなたへの「期待」。

伝えられたメッセージは、相手を動かすほどの意味を持っています。そこには「なぜその商品を買うべきなのか」「なぜその企業を支持すべきなのか」「それによってどんな得をするのか」という疑問に対する明快な答えが凝縮されているはずなのです。
つまり、世の中や顧客に明確なメッセージが伝われば伝わるほど、
相手のあなたへの「期待」もどんどん明確化されるのです。

曖昧なメッセージを曖昧に受け取った相手は、
あなたに対して曖昧な期待しか抱けません。
あなたはその期待に答えなければならないのです。
期待を裏切ることはできません。あなたの会社や商品は、
より大きな責任を負うことになります。
そして期待に応えるべく、さらに事業活動は活性化していくのです。

そしてそれこそが、あなたやあなたの会社にとって、
本当に意味のあるコミュニケーションの始まりでもあるのです。

企業の実体がこうした要素のうえに成り立ち、
また、あらゆるコミュニケーション戦略が実体に基づいたものでなくては
ならないとすれば、外の世界（お客様や取引先や世の中）にメッセージを
発信することの重要さに加え、内の世界（社内、組織内）における
メッセージの共有ということの大切さにも気付かされます。
これは、その組織の図体が大きければ大きいほど顕著です。

いかに素晴らしい事業戦略や商品戦略が描けていても、
社内で認知不足や誤解があったために、
結果として外部に対してもうまくいかないというケースは
枚挙にいとまがありません。まさに「まず隗より始めよ」なのです。

日産自動車がその再生に向け、ゴーン氏のリーダーシップのもとに
行ったように、真の成功を目指すには、メッセージはまず「内の世界」に
しっかり浸透させることが重要です。

しかし、さらに重要なことがあります。
それは、これらのコミュニケーション戦略＝伝える工夫は、
あくまで「手段」であるということです。

結局、「うそはつけない」のです。

身も蓋もないようですが、これは事実であり、
コミュニケーションで達成できることの限界でもあります。

それでも、こうした広報戦略の発想や戦略が極めて大切だといえるのは、
知られざる優良企業、良さが伝わっていない、もしくは誤解されている
商品やサービスなど、いずれにしてもうまく伝わっていないために、
実体＝実力以下のパフォーマンスにとどまっているケースが、
世の中にはたくさん転がっているからです。

いずれにしても、実体をしっかりとつくっていくことと、
それを最大限に「巧く」伝える努力はどちらも重要であり、
このバランスが保たれることが健全だといえます。

たとえば、あるセミナーは、会社法や商法改正をテーマに開催され、
国内の第一人者の大学教授と並んで、グラント・ソントンの
米国オフィスの専門家が講演を行いました。

米国における先進のコーポレートガバナンス（企業統治）ナレッジを
吸収するとともに、国内の最先端の学識者の話も学ぶことができます。
国内外の知識を融合させることでバリューを創出し、
それを提供したことによって、
セミナー参加者の心を確実にキャッチしたのです。

事実、参加者のほとんどが
終了時に次回セミナーの案内を希望して帰るといいます。

専門性の高いサービスと、効果的なメディア露出やセミナー開催等を通じ、
ASGグループのブランド戦略は現在も進行中なのです。

しかし「PRIMA」が、グラント・ソントンで豊富な実績を積んでいた
サービスとはいえ、日本でASGグループが海外のパッケージを
そのままあてはめただけで上手くいくわけではありません。

また、「PRIMA」のサービスを露出させて体外的な認知度を上げないこと
には、仕事を獲得することもできません。

そもそもASGグループのコンサルティングサービスは目に見えず、
守秘義務の関係上、事例を紹介することもできません。
こうした場合、メディアへの露出は非常に難しいのです。

では、どうすればいいか。
彼らが考え出したのは、国内のオーナー経営者2000社に後継者問題など、
さまざまな問題に関する意識調査を実施するということでした。

もともとグラント・ソントンでは、毎年、オーナー経営者の意識調査は
行っていたのですが、日本では初めてのことです。

このような意識調査をPRIMAという商品のローンチと同時にメディアに

リリースすることで、取り上げてもらう可能性が非常に大きくなります。

実際、このユニークな調査と日本に適合したサービス「PRIMA」の名前は
経済界の興味を大きくひき、各種メディアに大きく取り上げられ、
結果、ファミリー企業のスペシャリストとしてASGグループの名前を
大きく世間に知らしめるところとなりました。

さらに、調査結果は、「PRIMA」のサービスを日本向けにアレンジする
ことにも生かすことができ、まさに一挙両得というわけなのです。